Soft-strategy

Hyperweek est une société de conseil et de technologie qui fournit des solutions communautaires pour des marques, des médias ou des organisations.

Son PDG, Raphaël Briner, est l’ancien dirigeant de l’agence Electronlibre, bien connue en Suisse pour avoir accompagné de très belles marques (Tag Heuer, orange, Nespresso, Swatch Group…) .

Hyperweek a développé une solution extrêmement solide (amazon web services, python, django…), rapide à mettre en place et complète. L’intérêt : ne pas réinventer ce qui est déjà éprouvé, afin de se concentrer sur les fonctionnalités de pointe et l’intérêt du contenu, afin d’économiser sur les coûts de mise en place pour disposer d’un budget plus important pour faire connaître la plateforme (la faiblesse essentiel aujourd’hui de la plupart des plateformes sociales d’entreprises !)

La solution se décline en quatre produits :

• « Social archive » ou archive sociale : l’héritage d’une marque.

Les plus belles marques ont une histoire, faites d’histoires, de photos, de vidéos, de textes marquants… Pourquoi ne pas permettre aux employés, aux partenaires ou aux fans de proposer des contenus ? Imaginez la plateforme communautaire de Porsche ou Ferrari ? Ou en interne, dans une agence de publicité, l’ensemble des créations passées, commentées par leurs auteurs…

Un bel exemple de « social archive » développée par Hyperweek est notrehistoire.ch :

• « Social TV » : la conversation sociale sur un programme de télévision broadcast.
• Realtime : live blogging
• Ask / Review  : partage de savoir (modèle des questions / réponses). Soit l’avenir du forum de discussion…

Bref, il faut aller voir le site d’Hyperweek !

Selon la majorité des observateurs de bonne foi, la présidence française de l’Union européenne a été un succès. Un bilan surprenant pour un pays qui depuis plusieurs années a l’impression de ne plus pouvoir maîtriser la conduite de l’Union européenne. Dans un article de 2009 paru dans la revue Politique étrangère, Emmanuel Auber et Xavier Desmaison analysent les raisons de ce succès paradoxal. Il est possible de les résumer en dix règles, qui constituent peut-être un vade mecum des bonnes pratiques en termes d’influence institutionnelle.

1. Etre rapide :

Le SGAE, la structure qui centralise pour la France la veille des évolutions européennes ainsi que les décisions et intérêts des différents ministères, ne s’avère pas toujours en mesure de définir un consensus entre ministères de façon assez réactive pour avoir un impact ensuite à Bruxelles. Il s’agit de veiller certes, mais aussi de pouvoir définir rapidement une position qui satisfait toutes les parties prenantes en interne. Il s’agit d’une question de structure et de procédure.

2. Agir en amont :

A l’échelle des institutions européennes, il est plus stratégique de chercher à mobiliser la Commission européenne très en amont d’un projet plutôt que de mettre en place des dispositifs de lobbying lourds et coûteux ensuite au Parlement et au Conseil européens. L’idée est de proposer ses idées sans attendre que les débats aient été largement cadrés par d’autres acteurs. Dit autrement, il faut investir dans le savoir quand il n’est pas immédiatement productif (et non plus quand on est acculé à la défense), car c’est là qu’il a davantage de valeur (les leviers sont bien plus puissants). Souvent, les organisations cèdent à la paresse et investissent insuffisamment dans la connaissance de la tempête qui vient.

3. Hiérarchiser les thèmes stratégiques

Dans un contexte de négociation comme l’Union européenne, un pays ne peut pas espérer atteindre tous ses objectifs. En réalité, il existe des thèmes importants et d’autres qui le sont moins, notamment pour maximiser l’effet de la circulation d’information et de l’enchaînement vers l’action. La veille consiste à rassembler toutes les informations disponibles (tendre vers l’exhaustivité) mais à mettre en place de sélection de cette information en fonction de l’interlocuteur. L’information doit être enrichie et orientée vers l’utilité opérationnelle.

4. Rassembler toutes les forces alliées potentielles.

L’un des leviers essentiels de l’influence est de pouvoir mobiliser de nombreux acteurs, qui vont démultiplier sa propre action. A l’échelle de l’Union, l’enjeu est de rassembler et mobiliser tous les Français influents à Bruxelles, notamment les eurodéputés, mais aussi les journalistes, les associations professionnelles, les entreprises, les think tanks. Dans le cas de l’influence française à Bruxelles, le premier enjeu est de disposer d’assez de forces alliées. Par exemple, en, 2007, le Conseil d’Etat a montré que la 5 cabinets d’avocats à Bruxelles étaient français, contre 28 britanniques, que la France ne disposait que de 9 associations professionnelles présentes contre 46 allemandes, ou de seulement 7 think tanks contre 23 allemands…

5. Créer un climat favorable.

C’est dans ce contexte de réception que tout message, favorable ou hostile, est reçu. Le contexte donne l’éclairage et permet à un message de se diffuser ou bien constitue un environnement qui le masque. L’image d’arrogance de la France ou son atmosphère de déclin dans les années 2005-2006 l’ont pénalisé dans certaines négociations.

6. Proposer des solutions (ses solutions) et ne pas s’arrêter aux problèmes ou aux questions

Il s’agit là de la qualité des messages à diffuser. Pour mobiliser, le message doit déjà être porteur d’action, d’une action « clé en main ». L’action de lobbying à l’échelle de l’Union permet de proposer des textes législatifs précis. D’autre part, dans un contexte de négociation complexe à 27 parties prenantes, celui qui est entendu est celui qui propose un message solide et utile. Les idées vagues disparaissent dans le bruit.

7. Disposer de structures prospectives

La France s’est dotée de structures de prospective consacrées au temps long, à l’anticipation des problèmes, au montage d’arguments et de dossier permettant de définir une stratégie : centre d’études stratégiques, cycle de hautes études européennes à l’ENA, etc. Les structures de formation et d’anticipation permettent de rassembler les idées et outils qui permettent ensuite d’agir rapidement et en amont.

8. Aller au contact de la cible ou de la scène à influencer.

La France doit être présente à Bruxelles. Comme le note Jean-Pierre Jouyet dans son bilan de la présidence française de l’Union en temps que secrétaire d’Etat, il y a « deux conceptions de ce métier, assez exclusives l’une de l’autre : faire de l’Europe en France, ou faire de la France en Europe […] nous souhaitons, à l’image des Anglais, être là où s’exerce l’influence et banaliser la présence française à Bruxelles. »

9. Identifier tous les axes de légitimité afin les développer ou de faire en sorte de diminuer les handicaps.

Dans les affaires européennes, la capacité d’un Etat à transposer rapidement les textes bruxellois évite peut lui donner la légitimité, le moment venu, pour emporter l’adhésion.

10. Mettre en tension le plus haut niveau en interne

La Présidence française de l’Union européenne a été pilotée au plus haut niveau de l’Etat français. Un dispositif d’influence efficace doit être lié aux décideurs, afin de répondre à l’exigence de rapidité, de cohérence, de rassemblement des alliés, de cohérence des thèmes, etc.

Comment une technologie aussi décriée que le nucléaire, après Tchernobyl et Three Miles island, a-t-elle pu redevenir à la mode dans les dernières années, à un point tel que les écologistes jusqu’à présents unanimes dans leur opposition, ont pu se diviser ?

L’enjeu de ce papier n’est pas de faire la promotion ou la critique de telle ou telle technologie, mais de comprendre les raisons qui ont fait l’évolution de sa perception.

On croit souvent que les technologies que nous utilisons aujourd’hui sont les seules possibles, que nous en bénéficions ou que nous en souffrons parce qu’il n’y avait pas d’alternative. Ici, comme dans bien des domaines, Darwin est passé par là : de même que pour les espèces, le processus de sélection des technologies aurait conduit automatiquement à ne conserver que les technologies les plus efficaces, les plus utiles, les plus adaptées. Si nous avons aujourd’hui des voitures fonctionnant avec des moteurs à explosion, ce serait évidemment grâce à la supériorité de cette technologie sur la motricité animale, éolienne, électrique.

Cet a priori darwinien d’une sélection naturelle des technologies est probablement faux. Le socio-anthropologue des techniques Alain Gras note par exemple dans sou ouvrage Le Choix du feu, aux origines de la crise climatique (Fayard, 2007) que notre civilisation a fait le choix, lors de la Révolution industrielle, d’un ensemble de technologies liées au feu. Le charbon, les hydrocarbures ou le nucléaire (soit les technologies « thermo-industrielles ») ont progressivement dominé, alors même que des technologies alternatives auraient pu tout aussi bien se développer.

Mais comment et par qui une telle décision peut être prise ? Comment peut s’opérer un tel choix ? Il faut repartir des raisons qui font une décision collective dans le cadre de ces choix technologiques. Pour qu’une technologie s’impose, il faut probablement la convergence de trois éléments :

· La congruence de cette technologie avec des tendances sociétales lourdes (préoccupations, imaginaires, visions de long terme, désirs collectifs).

Si le nucléaire est revenu à la mode dans les dernières années (la présence du mot nucléaire dans la presse a fortement augmenté depuis 2000), c’est qu’il peut s’adosser à une tendance lourde : le nucléaire n’émet pas de dioxyde de carbone, dans un monde ou ces émissions sont perçues comme un risque majeur. Identifier les tendances lourdes qui vont porter la technologie, le produit ou la marque est l’un des enjeux principaux pour un dirigeant d’organisation.

Il se trouve que l’idée de choix technologique est développée par Alain Gras dans le secteur de l’énergie. Or, le fait qu’une telle idée du choix des technologies se développe aujourd’hui n’est pas anodin. Depuis une trentaine d’années, les opposants à la structure thermo-industrielle acquièrent une audience de plus en plus forte (club de Rome, mouvement de la décroissance, néo-luddisme, post-modernité…). Cette tendance est puissante : en témoigne l’image de l’industrie pétrolière aujourd’hui. Le nucléaire se développe donc contre une tendance sociétale lourde, l’opposition à la structure thermo-industrielle. Mais l’argument du réchauffement climatique lui a permis de se positionner sur une tendance plus forte encore, et de s’attirer des alliés chez ses opposants potentiels.

· La capacité de la technologie à répondre aux besoins économiques globaux.

Aujourd’hui, l’alternative des voiliers face aux bateaux à moteur est probablement favorisée par leur progrès croissants en termes de vitesse, ce critère étant déterminant selon les critères économiques de l’époque. Le fameux hydroptère, voilier le plus rapide du monde (55,5 nœuds, soit 103 km/h en septembre 2009), n’a rien à envier à de nombreux bateaux à moteur, et c’est là un des arguments souvent évoqués en sa faveur… Le nucléaire s’avère aujourd’hui compétitif, avec ses rendements en termes de production d’électricité ainsi qu’un accès à l’uranium plus aisé que certains combustibles fossiles. En fait, en l’état actuel des recherches, il semble qu’il le soit davantage que des technologies plus propres (biomasse, solaire, éolien ou hydraulique), même si celles-ci n’ont pas dit leur dernier mot…

Cette analyse économique est bien entendu discutable, mais ce qui compte est qu’elle triomphe dans la sphère des idées.

Tout d’abord, il est complexe d’obtenir des données et de modéliser l’ensemble des coûts : le bon rendement nucléaire en termes de coût est-il aussi évident si l’on inclue les coûts de fermeture des centrales, les externalités négatives du passage du nucléaire civile au nucléaire militaire, l’internalisation des coûts en cas de catastrophe, le coût de la gestion des déchets sur des millénaires, etc.

Ensuite, la définition des besoins est ici le facteur déterminant. Les écologistes décroissants notent que l’obsession de rapidité ou la recherche du rendement et de la production énergétique ne vont pas de soi : elles résultent d’un air du temps, d’une idéologie productiviste qui peut évoluer ou disparaître. Un combat d’idées à cet échelon peut faire évoluer la perception d’une technologie. La « propreté » d’une énergie est devenue un enjeu économique majeur, internalisé par des taxes (taxe carbone), par un marché (quotas d’émission de CO2 issu du protocole de Kyoto) ou par des dispositifs réglementaires (tarifs élevés de rachat de l’électricité éolienne par EDF en France, par exemple).

· L’intérêt particulier d’une multiplicité d’acteurs afin de bénéficier de leur convergence.

Le développement durable, notamment son symbole le plus fort actuellement, la question du réchauffement climatique, est devenu le cœur d’une industrie de la communication verte : responsabilité sociale des entreprises, fondations, ONG, experts, chercheurs, consultants, etc. Mais il a aussi naissance à des acteurs industriels, dans l’éolien, le solaire, la capture et le stockage du CO2, la bicyclette, la voiture électrique, etc. Tous ont intérêt à porter l’idée de lutte contre le réchauffement climatique afin de légitimer leur propre activité. Dans le nucléaire, un ensemble d’acteurs industriels ont pu se rassembler et attirer des défenseurs supplémentaires, en s’appuyant sur le thème du réchauffement climatique ou de l’enjeu d’exportation pour des Etats (dans le cas de la France, des Etats-Unis, du Japon, de la Corée, de la Chine…).

Tendances sociétales, satisfaction des besoins économiques, mobilisation des intérêts particuliers : voici des enjeux de stratégie immatérielle. Le nucléaire s’est à ce stade imposé comme une technologie importante, choisie par de nombreux acteurs étatiques, car il a su se positionner sur une tendance lourde, imposer des modes de calculs de l’efficacité économique et s’identifier à l’intérêt d’autres acteurs.

L’époque des idéologies, des mass medias et des autorités hiérarchisées était caractérisée par une manifestation verticale du pouvoir, s’exerçant du « haut » vers le « bas », des élites vers les masses, des experts vers les néophytes, des journalistes vers leurs publics… Ceux qui avaient le droit de donner leur avis l’imposaient à la masse présumée informe, sous la forme d’un dogme, c’est-à-dire une opinion (« dogma ») émise par une autorité, qui la dispense d’examen critique et la mets à l’abri de toute contestation. Il faut donc entendre par dogmatisme l’ensemble des idées, des représentations et des attitudes imposées « par le haut », ou « top-down » en franglais courant.

Or, ce mode d’imposition du pouvoir connaît une mutation profonde. De nombreuses tendances ont en effet contribué à faire émerger un nouveau lieu d’exercice et une nouvelle provenance du pouvoir : la base. Le monde politique a été le premier[1] à prendre connaissance de cette rupture, les partis (ou les syndicats) se retrouvant de plus en plus souvent en confrontation directe avec leur « base », obligés de satisfaire des exigences de plus en plus virulentes et de plus en plus bruyantes. De même, les élus ont été confrontés à la pression grandissante de divers groupes de pression, allant du Nimby aux sensibilités les plus diverses (environnementalistes, défenses catégorielles…).

Avec l’irruption des enjeux de responsabilité sociale des entreprise, les dirigeants du monde économique se retrouvent désormais à partager avec les politiques la soumission à ce « tribunal de l’opinion » qui caractérise désormais nos démocraties libérales. Cette nouvelle opinion, qui exerce son pouvoir de bas en haut (ou « bottom-up »), règne sur les champs les plus divers de nos existences. Elle commande les politiques publiques d’investissement, punit les entreprise qui dérogent à ses diktats, plébiscite les produits et les discours qui savent surfer sur ses tendances, et impose ses mots ou ses représentations… Les philosophes qualifient de « doxa » cette opinion de la base, ses préjugés, ses certitudes souvent irrationnelles et mal assurées.

De ce point de vue, on peut donc considérer que nous sommes passés du dogmatisme au « doxatisme », ce pouvoir qu’à le nombre de peser dans les débats, dans les esprits et dans les comportements.

D’autant que de nouveaux outils[2] ont permis au grand nombre de saisir de plus en plus directement ce pouvoir, notamment sur internet. De nombreuses limitations ont toujours été fixées à la possibilité de s’exprimer sur l’Agora, la Place centrale du débat public. Mais le web et ses applications les plus récentes (blogs, médias participatifs, communautés numériques…) ont mis un terme à ce monopole sur l’expression publique, pour le meilleur et pour le pire…

Désormais, les entreprises et les organisations doivent donc gérer leurs prises de parole dans un environnement beaucoup plus complexe. Il s’agira pour elles de se montrer capable de panacher des stratégies on- et off-line, en ne laissant pas le monopole de la parole à une Doxa pas toujours inspirée[3], et en défendant leurs valeurs et leurs approches dans le débat public, au sein d’une Agora qui s’est démocratisée, dématérialisée et dont le pouvoir a décuplé.